在国内板材产能严重过剩、市场进入残酷的同质化竞争阶段，南钢集团中板厂不断解放思想，确立了降低生产成本、调整产品结构，进而增强市场竞争能力的工作思路，即以普通产品的低成本和中高档产品的高效益来增强盈利能力。据统计，2011年该厂下半年市场化效益达7573万元。
转变观念思路宽
2011年，全国同类型中板生产线普遍亏损，南钢中板厂也从企业内的创利大户转变为亏损大户。南钢全面推行市场化运作后，南钢董事长兼首席执行官杨思明一个月内3次深入中板厂现场调研，中板厂全体职工围绕市场化机制做足文章，以“非常举措”应对“非常形势”，进一步理清了提升质量意识、服务意识、业务素质和发展市场的关系和路径。
市场化机制运作后，该厂成立了推行市场化运作模式工作组织机构，设原料及生产费用组、品种与市场开发组、设备保障及费用组、监督考核组、合同执行组等工作小组，努力建设“生产高效、质量稳定、指标先进、结构优化、品种突出、交付迅速”的新格局。2011年10月份，该厂召开“走向市场，扭亏为盈”誓师动员大会，进一步分析该厂面临的订单不足、效益严重亏损而濒临停产的严峻形势，布置应对市场的具体工作目标与深化措施。
转变机制活力显
推行市场化运作机制后，南钢中板厂实行了“岗位一张表”制度，将指标分解到能够最小化的单位，做到分工具体明确，职责清晰到位，从以产量、成本指标为主转变为以效益为主，实行效益否决考核，科室把以前日常工作的考核比例由40%下降到了10%~20%，而与效益相关的技经指标考核比例占到80%以上，不仅考核结果性指标，还增加了过程性指标的考核，员工绩效基本做到了日核算。
“岗位一张表”调动了员工的积极性，能让员工及时发现自己不足，不断完善提升，而且这张表在局域网上公布，激发了大家干好工作的激情。通过制定每人一张绩效考核表，实现员工奖金由“上级算”到“自己算”的转变。通过加强费用管理，该厂实现由“花了算”到“算着花”的转变。通过加强合同管理，该厂实现合同完成率由“按总量计算”到“按项次计算”的转变。通过品种结构的调整实现从“产量规模型”向“品种效益和产量规模并举”的转变。
2011年7月份是南钢中板厂“走向市场”的第一个月，该厂产量达到17.6万吨，品种比例高达95%，实现效益270余万元，圆满完成了“不停产、不亏损”的目标，打赢了市场化运作的首战。
转变管理流程顺
南钢中板厂深化市场化运作模式，创新绩效考核机制，完善激励和约束机制，完善指标体系建设，强调管理闭环，使测量分析、指标量化、持续改进的观念深入人心并在实际工作中加以落实。该厂创立了互动形式的讲堂———员工大讲台，并以此为契机，着力创建学习型组织和个人，为员工展示自我提供平台；提高先进管理工具和方法应用的成熟度，大力推进卓越绩效管理和6S管理，运用QC小组、六西格玛等工具和方法，使班组建设和现场管理水平有了较大提高；推行精益生产模式，加强工艺监督和质量抽查，根据钢种、规格，修订出钢节奏、开坯温度、轧制压力等操作工艺，减少钢板表面划伤，降低麻面、麻坑、重皮非计划改判率，提高轧机牌坊尺寸精度，保证板型与同板差，同时完善“小时任务生产法”，全年平均小时块数达到国内板材生产线领先的42块。
该厂还充分调动员工的积极性，提高全员成本意识、效益意识、市场意识、竞争意识，管理机制分生产系统和设备系统完善各单位和各专业的指标体系，找出各项指标的标杆指标，制定工作措施，做到每个单位有标杆，每个专业有标杆，每个岗位有标杆，并制定单位和岗位人员的评价体系和绩效考核体系。在经济责任制上，该厂也进行了大幅度调整，员工奖金考核以指标为主，实行节奖、超扣的办法；骨干考核方面，收入由原来的“工资+月度奖+年终奖”的模拟年薪制转变为以关键绩效指标为主的月薪制，对连续两个月没有完成主要指标的单位负责人进行诫勉谈话，连续3个月没有完成即免职；对于品种开发和市场开拓小组成员制定特殊的奖励政策，提高了品种开发、市场开拓人员的主动性和积极性。
转变品种实力增
“市”在人为。该厂2800毫米的双机架中厚板轧机既没有产品宽度上的优势，也没有产品精度上的特长，要在当前市场环境中博得利润，努力的空间就是极限。2011年经过对高压水除鳞以及精整线的大力改造，该厂实现了管线钢、耐磨钢、模具钢等的规模化生产，全年共生产新品种21个，较上年增加6个，全年品种板总量达到174.8万吨。
该厂全面对接市场，建立用户档案，对用户尤其是重点用户提供全方位的优质服务；实行用户满意度调查制度，走访用户，开展产品推介；组织技术人员到全国优秀钢厂学习品种板生产技术；与高校、研究机构合作研发，提高了品种生产能力。该厂组织专业人员联合研析轧制极限、剪切极限等，并对关键工序严格控制，最终实现了品种板批量生产，主要技术指标超出了目前装备水平所能达到的最大值。推行市场化运作后，中板厂厚12毫米~16毫米、宽2.5米的极限产品先后下线，每生产1万吨可增益170万元。 |
